無限賽局(The Infinite Game)
Simon Sinek在TED的演講”偉大的領袖如何鼓動行為 “，為TED史上最受歡迎影片的前10名，其在「無限賽局：翻轉思維框架，突破勝負盲點，贏得你想要的未來」一書中(譯自The Infinite Game，天下雜誌出版，2020年12月)，說明如何用無限賽局取代有限賽局思惟，讓人生、企業、股東、員工、甚至是社會、國家層面上，都可以在心甘情願的努力下可以變的更好，也可以因應社會環境的變遷，讓願景、理想保持下去，源遠流長，形成一個正向循環的發展機制。而作者的個人理想及願景則在於”打造一個世界，讓多數人每天起床充滿動力、工作時感到安全、下班回家時充滿成就感。”。書中也舉了很多關於在商業上，那些公司或領導人，以無限賽局或有限賽局的方式，使得企業持續保持活力、或走向暗淡之路的實例說明。包括蘋果與微軟的比較、福特與其他傳統車廠的不同命運、以及藥品通路CVS等公司的實際經驗。此書可謂兼具了激勵、領導力、組織管理、商業模式等內容的不同功能。當然，唯一的美中不足之處，應該是作者未曾真的當過一家以無限思惟出發而成功公司的CEO(畢竟過程一定艱辛)，否則說服力可達滿分！
1.何謂無限賽局與有限賽局
有限賽局指的是只為了輸贏的競爭，例如一場比賽最後的結果必會有輸贏。指的是只為短期的結果而做。反之，無限賽局指的是一場沒有時間限制、沒有終點、沒有真正結束的賽局。玩家可以自己決定如何行動、或如何改變參與賽局的方式。而首要目標就是不停的玩下去，讓賽局持續進行下去。
例如經營企業，若只是為了賺取利潤、市值最高，或為了擊敗某家公司，或只是為了得到比別人更好的績效，此種目標就比較可能是有限賽局。因為可能為短期利益而犧牲了長期利益。為了短期獲利削減人事、研發成本，或為了股東、CEO短期利益最高、市值最大、獎金與市值連動的機制最高，而忽視了員工及公司長期利益，企業的生命反而可能不長久。
而若為了ㄧ個服務顧客、讓客戶有最好的體驗等信念，領導者或公司就會比較不過於短視，將眼光放長，排除萬難、與時俱進，達成一個永遠無止盡的信念。也許這個過程更辛苦，但若志同道合、理念一致，大家更容易同甘共苦、精益求精。
作者舉了美國為何輸了越戰為例，美國以強大的軍力、北越軍方死的人數數倍於美軍，但為何美軍還是未贏得勝利退出越南？因為美軍進軍越南參戰只是因錯誤的思惟，為了防止共黨赤化及中俄勢力延伸；但北越作戰確是為了自己的生存而戰，且早已想擺脫中俄的勢力控制，故為了生存必須堅持而戰的信念，永遠打不退。最後美軍反而在國內輿論壓力下而退兵越南。就是一個美軍以有限賽局思惟，而北越確是以無限賽局的想法產生了此一結果。
2.無限賽局的思惟惟方式
作者提出五項以無限賽局思惟領導的條件：
(1)推動一個崇高的信念：
獲勝的快樂很短暫，信念則讓每一天都更有成就感，我們都想為比自己更遠大的理想而努力。而崇高的信念，是對一個不存在的未來懷抱具體的願景；這個未來令人嚮往到人們願意犧牲小我，來實現這個願景。這樣才較容易熱愛自己的工作，且有持續努力的動力。而此信念達到的條件包括：支持一個可以鼓舞人心的理念、號召夥伴、服務導向、經得起時間考驗、及高遠且永遠無法完成的理想。
(2)建立信任的團隊
不止要找到志同道合理念相近的夥伴，還需擁有相互信任的團隊，才能發揮力量。而若只是績效表現好，但信任度很低的人，通常較易攬功、卸責。由於員工是企業的重要資產，領導人如何與員工有長期的信任關係，才容易共同努力或一起度過難關。
作者舉了Alan Mulally改造福特的例子，如何攜手員工取得相互信任，進而與對手合作，共創商機的例子。(p.150)
(3)研究可敬的對手
對手是進步的最大推手，不必喜歡對方，但不要放過向對方學習、升級自己的機會。而不是為了打敗對手，否則又陷入了有限賽局的困境。而是為了達到一個理念、理想，了解對手的優點明白自己的不足之處而持續努力。
而在現實中，有個自己的榜樣讓自己也有個持續進步與學習的動力。例如富蘭克林是蒙格的榜樣，而查理和巴菲特，是眾多價值投資者的榜樣。而價值投資者又是為了一個理念，而不是單純的以績效為出發點，如此就較像是一個無止境的無限賽局下的投資者。也難怪巴菲特曾說自己是帶著快樂的心情跳著踢踏舞去工作。(當然他自己是老闆就是)
(4)準備攸關存亡的應變
迪士尼樂園、蘋果麥金塔電腦的成功，都來自關鍵時刻推翻自己，顛覆現狀的決策力。迪士尼不自滿於動畫市場的成功，而另外懷抱著讓民眾快樂的理想又去開創了迪士尼樂園，才讓企業延續生命。而賈伯斯在參觀了全錄開發的”圖形化使用介面”(GUI)技術後，將原有開發中的產品打掉重練，而在四年後麥金塔電腦問市大獲成功。
反之，柯達、百視達，都在新的趨勢形成前後無法斷然改變，怕影響眼前獲利卻導致最後以破產收場。
(5)展現領導的勇氣
因此，身為領導者，為了長遠的信念，或者基於崇高道德，必須有勇氣改變。也許一時影響了短期獲利及股價表現，但卻可換來長期企業生命的源遠留長。作者以美國藥品通路公司CVS為例，為了讓店內不再販售香菸而使短期業績下跌，但並無礙後來的長期成長、股價最後也未受影響，且與其公司”讓人更健康”的信念ㄧ致，也得到了社會的掌聲。
“勇敢的領導者之所以堅強，是因為他們知道自己沒有全部的答案，也無法掌控ㄧ切，但他們有彼此支持的夥伴和崇高的信念”。而領導者將員工及公司利益擺在自己之前，員工也比較有可能將公司利益放在自己之前。
3.對現有制度的理想目標
作者也提出了自己眼中企業經營的理想目標。由於目前華爾街的文化，普遍多追求企業市值極大，且CEO的獎金常與市值連動的制度，所以常產生多數的貢獻被少數人取得，而使組織企業反而不穩定，甚至因短視或道德因素，縮短了企業的生命。
作者認為企業不應該只追求股東利益的最大化，應該將目標建立在未來可持續經營的公司，同時追求的是員工、消費者、及股東利益並重的方式，而股東也應該把自己視為企業的貢獻者，而不是所有者，這樣對於企業才會有比較健康的發展。
由作者的說法，從現實層面來看，看起來有點像是資本主義的烏托邦，但也並非不可能實現就是。若有個大家共同的信念、理想(公司變成宗教團體了嗎？)，不純只是為了溫飽而工作，的確對工作可產生更大的熱忱，且員工與領導者為了共同信念更打拼，反而更容易有好的競爭力、創造更好的利潤。
但在現實環境中，也不一定能在此種公司上班，若是如此，退而求其次，身為員工的你我，如何也有一個理想和信念，或可效法的對手或榜樣，讓自己有一個長期對工作保持熱忱、持續進步成長的動力，而報償只是一個隨之而來的附帶品而已呢？
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