近期隨著歐美企業現金部位增多，但在經濟環境需求不強獲利成長動能難尋下，反讓企業併購活動再度熱絡起來，希望藉由併購提高企業成長動能，進而能夠提高股價評價；而日月光也想藉由投資矽品期望讓產業秩序穩定，以對未來大陸廠商的競爭威脅下進一步提高實力；另外，中國大陸的紫光也在全球買知名科技公司的股權，也宣佈將投資力成25%的股權，企業購併又再成為全球金融市場的重要焦點。南山人壽董事長杜英宗在〝用併購讓經營更卓越〞(天下雜誌出版，2015年10月)一書中，先介紹過去國內外幾個重要的併購案例及經驗，歸結一些重要的併購目的、策略、以及併購後的問題，與是否成功之關鍵因素，再從作者本身長期從事企業併購經驗，將企業併購之流程、後續整合做深入淺出之說明，並再舉自己與尹衍樑先生購買及經營南山人壽之經驗與過程，詳細說明如何重新整理一家公司讓營運上軌道。茲將其中部份重點摘述如下：
1.六種併購方法：
(1)收購(Acquisition)
(2)合併(Merger)
(3)策略聯盟(Strategic Alliance)
(4)取得少數股權(Minority Stake)
(5)資產出售(Asset Sale)與資產收購(Asset Acquisition)
(6)分割(Divestiture)
企業藉由上述方式併購其他企業，不外乎希望帶動企成長與轉型，但是否成功有其一連串之考量及處理方式與程序須待解決。
2.企業併購案例：
常見併購的問題或併購後是否成功，不外乎二者的企業文化、人員配置、重要人員之留任、新舊團隊相處及分工、策略執行、及未來環境因應...等問題。以下就書中所舉8個企業併購案例摘述如下表：
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企業案例 |
時間 |
併購方式 |
目標 |
金額 |
結果 |
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1.思科與176家潛力公司 |
1993~2015 |
股權及現金收購 |
取得新技術、進入新市場 |
>700億美元 |
成為網路設備市場霸主，12個產品全球市佔率第一 |
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2.IBM併購Lotus |
1995/6 |
敵意收購 |
助企業快速轉型 |
每股64.5美元收購，金額35億美元 |
IBM成功由硬體公司朝軟體與服務公司轉型 |
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3.聯想併購IBM個人電腦事業 |
2004/12 |
現金＋股票 |
跨出中國成為全球品牌 |
17.5億美元，包含承接5億美元負債 |
聯想成為全球最大個人電腦品牌 |
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4.雅虎併購奇摩 |
2000/11 |
以225萬普通股換取奇摩所有股權及經營權 |
為進軍華人網路市場鋪路 |
約47億台幣 |
鞏固雅虎在台灣龍頭地位 |
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5.宏碁併購捷威 |
2007/8 |
現金收購 |
擴大規模降低成本 |
7.1億美元 |
成為全球第三大品牌，並擴展美國市場 |
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6.惠普併購康柏 |
2001/9 |
以股換股 |
擴大規模降低成本 |
250億美元 |
HP成為全球第一大電腦品牌 |
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7.旅行家合併花旗 |
1998/4 |
股權交換 |
一站式購足之金融服務超市 |
1:1換新股，花旗原股東1:2.5換股 |
花旗成為全球第一大銀行，但內部整合失敗，策略錯誤 |
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8.AOL與時代華納合併 |
2000/1 |
股票併購，AOL55%，時代華納45% |
1600億美元 |
跨業整合，結合新舊媒體 |
整合失敗，被喻為史上最糟糕併購案，2009年正式分手。 |
整理自書中第1~7章。
3.企業併購的5階段流程：(PP.205)
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第一階段 策略規劃 |
Ÿ 買方：企業根據策略目標，決定進行併購，開始物色併購對象。 Ÿ 賣方：擬定出售的標的處分與分割資產的條件，並開始尋找買家。 |
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第二階段 評估 |
Ÿ 雙方簽訂保密協定。 Ÿ 買方進行估價。 Ÿ 雙方簽訂意向書。 Ÿ 買方進行實地查核。 |
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第三階段 協商談判 |
Ÿ 估價協商。 Ÿ 其他條件談判。 Ÿ 驗證性實地查核。 Ÿ 擬定合約。 |
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第四階段 屐約交割 |
Ÿ 取得專家公平意見。 Ÿ 簽訂併購合約。 Ÿ 雙方各自召開董事會/股東會尋求同意。 Ÿ 向主管機關申請許可。 Ÿ 完成交割。 |
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第五階段 整合 |
Ÿ 選擇領導人。 Ÿ 組織員工整合。 Ÿ 業務整合。 Ÿ 文化融合。 |
書中P.205
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